search icoico arrow

CFO, финдиректор

CFO, финдиректор

CFO, финдиректор — ключевая фигура в компании. При этом его роль нередко понимается в современном менеджменте с полярным разбросом трактовок функций финдиректора

Финансовый директор
— наиболее часто встречающаяся в объявлениях работодателей вакансия. Нет, не так… Ведь финансовый директор на предприятии всего лишь один, да и должность эта далеко не на всяком предприятии есть, ведь для того чтобы финансы требовали профессионального управления, следует, как минимум, иметь постоянный бурный финансовый поток. С малым ручейком справятся и директор с бухгалтером, на крайний случай — с экономистом.

А впечатление обилия объявлений о приглашении на работу финансового директора возникает по той причине, что объявления эти зачастую — крупные, в рамках, да и оклады там объявлены (если объявлены) нередко в размере квартального дохода собственника небольшой фирмы…

Однако то, что в Украине финансовых директоров катастрофически не хватает — факт. Этих специалистов так уважают, что для них издаются сразу два одноименных журнала — в Украине и России, они так и называются — “Финансовый директор”. Странно. Ведь нет ни одного журнала, скажем, “Директор по развитию” или “Замдиректора по общим вопросам ”. Почему? И зачем они вообще, эти финансовые директора?

Человек, который запрещает все

Бытует мнение практиков бизнеса, что финансовые директора исполняют крайне неприятные функции. Они нередко зарубают перспективные (как кажется отделам развития) проекты, они наживают массу врагов в коллективе, открывают и закрывают целые направления. С ними связаны немалые риски. Специалисты этого уровня и этого направления преимущественно молоды. Потому что старых финдиректоров не осталось: они либо не адаптировались к рыночной экономике, либо не соответствуют реалиям. А вот ответственность на финдиректоре лежит великая. Нередко большая, чем на генеральном.

В Украине известно немало случаев, когда финансовый директор понимал свою функцию как превышающую функции топ-менеджера. То есть, контролируя и направляя денежные потоки, постепенно финансовый директор осваивал роль собственника бизнеса и корректировал решения владельцев и менеджмента предприятия сообразно своим представлениям о стратегии и бизнес-процессах конкретной фирмы. Нередко такое положение вещей наблюдалось в креативных бизнесах, например, в медиа-проектах, где собственники и менеджмент стихийно формировались из творческих специальностей и не обладали необходимыми финансовыми знаниями.

Забавно. Анализируя тему, мы пришли к целому ряду вводных отрицательного, негативного порядка.

Приходится констатировать, что мало кто представляет себе истинные функции финансового директора и принципы его эффективного использования в бизнес-процессах.

Тем не менее, три наиболее часто применяющихся подхода можно выделить.

Первая функция финансового директора — деятельность по непрерывному повышению стоимости предприятия. Этот подход практикуют самые “продвинутые” компании с высоким качеством менеджмента, преимущественно ориентированные на капитализацию.

Вторая функция финансового директора — бюджетирование, аргументированное цифрами определение, кто, чего (и сколько) стоит в предприятии. Этот подход свойственен компаниям среднего качества менеджмента.

Третья функция финансового директора — оперативный контроль приходов и затрат и деятельность по увеличению оборотных средств (например, размещение свободных средств на краткосрочных депозитах и затем выплата зарплаты за счет депозитных процентов). Это уж совсем пещерный принцип использования ценного специалиста, и, как водится, самый распространенный.

Человек, который знает все

Практический интерес к функциям и роли финансового директора привел нас на реальный рынок, а точнее, к лидеру рынка. Естественно, среди пяти десятков игроков отечественного рынка пива компания № 1 привлекает особый интерес: наверняка, именно здесь работают “правильные” нормы внутреннего контроля и управления, “правильно ” устанавливаются приоритеты и проблемы, первоочередное решение которых и позволяет ей быть лидером рынка. И потому так ценен опыт, которым поделилась с КК финансовый директор “SUN Interbrew Украина” Оксана Комарницкая.

— Какова роль финансовой службы в управлении бизнесом? Какими показателями работы компании вы оперируете у себя, в частности в финансовом отделе, и почему?

— Система управления любой компании имеет свой свод правил. У нас одним из таких правил является то, что финансовый отдел и его информация — единственная управляющая, “рабочая” информация внутри компании. Не цифры бухгалтерии или суммы инвойсов отделов продаж. Это очень важно для большой, территориально распределенной компании, поскольку предупреждает возникновение хаоса, особенно в период роста. Кроме того, это позволяет нам быстро “закрывать бухгалтерию”. Сегодня мы это делаем на 4-й рабочий день. А бухгалтерия у нас, сами понимаете, немалая: это баланс всех актов, счетов и вообще всего документооборота. Еще через два дня уже мы, финансовый отдел, формируем свою отчетность, на основании которой гендиректор видит динамику компании за месяц. Соответственно, это и есть тот инструмент, на основании которого он может обоснованно принимать оперативные и стратегические управленческие решения.

— А какими контрольными показателями вы оперируете?

— Контрольными показателями у нас являются EBIТDA и EBIТDA/на гектолитр. EBIТDА обозначает вели- чину валовой прибыли, т.е. взятой до вычета амортизации, уплаты процентов банкам по ссудам и налогов. EBIТD, соответственно, — чистая прибыль, взятая с учетом выплат на амортизацию, процентов по ссудам и налога на прибыль. Если разделить эти показатели на количество гектолитров проданного нами пива (всего или конкретного бренда), получим прибыльность бренда в неких удельных единицах. Нам как финансистам необходимо следить ежемесячно за этим показателем по каждому виду продукта, составляющему наш портфель, и доводить его до руководства отделов продаж и маркетинга. Это — тот показатель, который помогает принимать управленческие решения. Другой полезный показатель — это ROIK, в украинском контексте это частное от деления валовой или чистой прибыли на вложенный капитал, под которым мы подразумеваем все наши инвестиции плюс рабочий капитал, использованный в течение года. Эта пара базовых показателей жестко контролируется, и мы стараемся так вести бизнес, чтобы по ним иметь только позитивную тенденцию. Пока нам это удается.

— В годовом финансовом отчете компании я нашел еще ряд примечательных цифр: “Коммерческие, маркетинговые и дистрибьюционные затраты за год составили 138,8 млн евро”. Насколько я понимаю, для всех сортов пива и разных упаковок (ПЭТ, стекло, жестяная банка и кеги) у вас разные финансовые показатели. И соответствен- но разные цели ставятся перед этими продуктами. А в какой валюте вы проводите расчеты внутри компании?

— Вы правы, замечу, что средние издержки по реализации продукции в расчете на гектолитр тоже относятся к разряду постоянно отслеживаемых финансовым отделом ключевых показателей. Мы стремимся его не увеличивать при росте общего объема продаж. Вопрос расчетной валюты весьма щекотливый. Для зарубежных инвесторов мы используем курс евро, гривня — евро, а в Украине — гривня. Соответственно, за 2003 г. прекрасный рост в гривне был “съеден” ростом курса евро к доллару. Это привело к некоторому искажению картины. Поэтому коммерческие, маркетинговые и дистрибьюционные затраты за год мы выражаем в абсолют

Мы, финансовый отдел, формируем свою отчетность, на основании которой гендиректор видит динамику компании за месяц. Это и есть инструмент, на основании которого он может обоснованно принимать оперативные и стратегические управленческие решения, которые без оговорки нельзя сравнивать с цифрами роста продаж в относительных процентах. Понятно, что их относительный рост меньше, чем относительный рост объема продаж — у нас эффективность работы пока растет.

— Прокомментируйте фразы из финансового отчета о том, что “суммарные торговые и маркетинговые расходы в 2003 г. составили 13% выручки от продаж (за минусом НДС и акциза), тогда как в 2002 г. этот показатель составил 15,9%”…

— Чем больше мы наращиваем продажи, тем больше вкладываем в рекламу и продвижение. Сегодня это 13% от суммы выручки (за минусом акциза и НДС). Это нормально для товаров категории FMCG, хотя раньше вкладывали больше — 15,9%. При- чина — рост отдачи да и письма телезрителей, жалующихся на постоянную телерекламу наших брендов (шутит).

— …”Общие и административные расходы в IV квартале 2003 г. оставались на прошлогоднем уровне в основ- ном за счет экономии фонда заработной платы и расходов на консультационные услуги”…

— Это чувствительный вопрос. Мы не можем не поднимать зарплату персоналу, ведь его отдача со временем повышается, да и ВВП в стране растет. Увеличивая зарплату, мы способствуем росту экономики в стране в целом и лояльности сотрудников конкретно к фирме. К тому же, выполнение ряда услуг, которые нам оказывали другие, может взять на себя подготовленный наш персонал. Компании — прямая экономия. Персоналу — профессиональный и зарплатный рост. Главное — добиться баланса экономии и роста зарплат.

— Из этого следует, что компания прагматично относится к сотрудникам как носителям определенных знаний и опыта. А вы сами где набирались оных? И каких именно?

— Образование, чем дальше идешь по пути конкуренции, тем важнее. Несмотря на то, что финансовый отдел объединяет людей с базовым экономическим образованием, все они учатся. Когда самостоятельно, когда на курсах, заполняющих пробелы вузовских программ. Как правило, это стратегический менеджмент и корпоративное управление финансами. Внутри нашей компании существует глобальная программа Inseat Worldton. По этой программе я училась вначале во французской бизнес-школе Inseat, затем в американской бизнес-школе Worldton. Базовый подход этих школ включает курсы по продажам, маркетингу, финансам плюс общую концепцию управления бизнесом в целом. Хорошей школой была и работа “под иностранцем”, которым был наш бывший гендиректор. Мы переняли от него многое: стиль управления, его подход к решению проблем, иногда он это делал моментально. Многому научились и продолжаем учиться у Людмилы Наконечной, теперешнего гендиректора. Внутри компании существует система тренингов, которые помогают персоналу понять, по каким принципам работают коллеги из других подразделений. Кроме собственно обучения это помогает устанавливать межличностные коммуникации внутри коллектива.

Прибыльность бренда в удельных единицах — финансистам необходимо следить ежемесячно за этим показателем по каждому виду продукта, составляющему их портфель, и доводить его до руководства отделов продаж и маркетинга. Это — тот показатель, который помогает принимать управленческие решения Чем больше мы наращиваем продажи, тем больше вкладываем в рекламу и продвижение. Сегодня это 13% от суммы выручки (за минусом акциза и НДС). Это нормально для товаров категории FMCG

Последние комментарии

    Комментариев не найдено, вы можете оставить первый комментарий!

Оставить комментарий

Ваше имя:

Почта:

Комментарий:

© 2000-2013 Academy.kiev.ua. Все права на любые материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с украинским и международным законодательством об авторском праве и смежных правах.