Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности.

Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей.

Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала.

Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.

В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач.

В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают:

— брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса);

— политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.);

— политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности);

— социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);

— информационная политика компании (прозрачность деятельности, доступность информации о стратегии развития и организации управления).

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят:

— организацию и оплату труда;

— наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации;

— разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников;

— разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.;

— гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников;

— внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются:

— передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих;

— продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

— признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть;

— оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития;

— забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.

Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов:

— диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;

— кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;

— оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;

— ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу;

— апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.

Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.