Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности.
Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей.
Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала.
Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.
В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач.
В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают:
— брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса);
— политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.);
— политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности);
— социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);
— информационная политика компании (прозрачность деятельности, доступность информации о стратегии развития и организации управления).
К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят:
— организацию и оплату труда;
— наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации;
— разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников;
— разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.;
— гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников;
— внутренний PR.
В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются:
— передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих;
— продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);
— признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть;
— оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития;
— забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.
Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов:
— диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;
— кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;
— оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;
— ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу;
— апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.
Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.
Комментариев не найдено, вы можете оставить первый комментарий!