search icoico arrow

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: Теория создания фирмы с традициями и принципами

Я думаю, что любой специалист по изменениям или бизнес-тренер, проводящий корпоративные программы для своих клиентов, время от времени сталкивались с подобной сложностью: одни и те же программы воспринимаются в разных организациях по-разному, даже несмотря на то, что эти организации могут быть очень похожи (один вид деятельности, один регион, одинаковые габариты и т.п.). В этом случае результат зависит от гибкости консультанта (тренера), от того, насколько он сможет приспособиться к культуре компании.

Сергей Битков, бизнес-тренер, коуч, управленческий консультант

Год рождения 1971. Практический опыт работы тренером — около 6 лет.

Образование:

• Экономика и управление машиностроительным производством (Львовский политехнический институт);
• Практическая психология (Львовский государственный университет им. И. Франко);
• Общая психология (аспирантура Львовского государственного университета им. И. Франко);
• Нейро@лингвистическое программирование (НЛП): НЛП@ практик, НЛП@мастер (Киевская ассоциация практикующих психологов и психотерапевтов); • Клиент@центрированная психотерапия (Киевская школа психотерапии).

Клиенты:

• ХК “КОМФОРТ СЕРВИС”, компания “ЦЕНИТЕХ”, компания “ФОКСТРОТ”, компания “МЕНС”, ЗАО “ГАЛНАФТОГАЗ”, компания “СЕНСУС”, Группа компаний “ВСЕСВИТ”, компания “МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ”, торговый дом “ЛАВАНДА”, компания “ПРЕЛЮДИЯ”, СКБ “ДНЕСТР”, сеть детских супермаркетов “АНТОШКА”.

.

Я думаю, что любой специалист по изменениям или бизнес-тренер, проводящий корпоративные программы для своих клиентов, время от времени сталкивались с подобной сложностью: одни и те же программы воспринимаются в разных организациях по-разному, даже несмотря на то, что эти организации могут быть очень похожи (один вид деятельности, один регион, одинаковые габариты и т.п.). В этом случае результат зависит от гибкости консультанта (тренера), от того, насколько он сможет приспособиться к культуре компании.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду, хотя старый персонал может иметь высокую квалификацию и, естественно, опыт? Или еще один пример: менеджеры часто сталкиваются с упорным сопротивлением своих под- чиненных разным новшествам и изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они наблюдают, что отдельные подразделения в организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей разных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать. Например, частое противостояние отдела бухгалтерии с менеджерами, занимающимися продажами. В данной ситуации очень многие тренинговые компании предлагают своим клиентам тренинг “Навыки работы в команде”. Естественно, такой тренинг ничего, по сути, не может изменить в данной ситуации, поскольку причины подобного противостояния находятся значительно глубже.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть осуществлены должным образом только при осознании обучающимися того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Так что же такое в данном случае корпоративная культура? Корпоративная (организационная) культура — набор коллективных базовых представлений (убеждений), получаемых группой при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия.

На схеме 1 представлена модель взаимодействия компании, которая состоит из 4-х отделов (масштаб может меняться). Синими стрелками показаны формальные взаимодействия. То есть каким образом могли бы двигаться информационные потоки в середине компании. А именно: функциональные обязанности, описание технологических процессов, структура компании. От качества формального взаимодействия будет зависеть эффективность всей организации в целом.

Красными стрелками показано неформальное взаимодействие между отделами (сотрудниками). На самом деле, всегда качество формальных связей определяется качеством неформальных. То есть причиной невыполнения формального взаимодействия, даже если оно хорошо и четко прописано, является межличностные отношения сотрудников. Другими словами, если у человека не очень хорошие отношения с другим отделом (человеком), то насколько бы четко не было прописано формальное взаимодействие между ними, в любом случае будет возникать снижение качества этого взаимодействия. Это может проявляться в несвоевременном исполнении заданий, исполнении этих заданий некачественно или игнорирование этих заданий вообще.

Качество неформальных связей в свою очередь определяется блоком Представление. Виденье или представление — это то, как человек представляет цели, задания, структуру, других людей и т.п. Если мы имеем несогласованное виденье целей и заданий, то ситуация очень часто напоминает центробежное движение. Этот блок определяется системой ценностей и убеждений человека. Этот блок выведен за пределы компании, поскольку он всегда является внутренним, личностным.

Эффективность любой организации напрямую связана с ее способностью адаптироваться к изменениям во внешней среде. Любой организации (системе) присущ жизненный цикл — от рождения до смерти. Естественно, на разных стадиях жизненного цикла корпоративная культура выполняет разные функции и имеет разное значение. Так, на стадии юности организации культура цементирует взаимоотношения, ее основной носитель и проводник — лидер — ведет с ее помощью организацию от успеха к успеху, а совместные успехи сплачивают организацию. На этом этапе чаще всего не возникает потребности говорить о корпоративной культуре, так как она только формируется, и, учитывая, как правило, небольшое число сотрудников, вопрос ее транслирования решается сам собой.

Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия в при- чину. На этом этапе чаще всего и возникает потребность работы с теми или иными проявлениями культуры. Если лидерам-основателям больше всего необходимо самопонимание, то лидеры стадии среднего возраста организации нуждаются в умении детально анализировать культуру, чтобы знать представления, способствующие и сдерживающие выполнение миссии организации, и уметь вмешаться, чтобы провести необходимые изменения.

На стадии зрелости (упадка) культура может оказаться тормозящим, деструктивным фактором, который может выступать угрозой существованию компании. Первая проблема зрелой и потенциально распадающейся организации заключается в нахождении способа наделить полномочиями потенциальных лидеров, достаточно проницательных, чтобы преодолеть сдерживающие культурные представления.

Уровни анализа (рассмотрения) корпоративной культуры

У разных авторов можно столкнуться с разными определениями корпоративной культуры. Одни утверждают, что это система ценностей организации, другие, — что свод правил и норм поведения, хотя все говорят как бы про одно и то же. Мне представляется, что подобное разночтение связано с разными уровнями анализа культуры.

Поверхностные проявления

К поверхностным проявлениям культуры можно отнести все видимые продукты группы, такие как язык, технология, продукты деятельности, стиль, манера общения, эмоциональная атмосфера, корпоративные книги и т.д.

Характерная особенность данного уровня состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать.

Декларируемые ценности

Набор ценностей, который находит реальное отображение в идеологии или в философии компании, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Базовые представления (убеждения)

Набор глубинных убеждений группы, сформировавшийся в процессе решений задач адаптации. Эти представления настолько очевидны для группы, что, сталкиваясь с иными (противоположными) убеждениями у представителей других групп, поведение последних может выглядеть удивительным и даже странным в глазах первых.

Сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Корпоративная культура тесно связана с понятием “лидер”. Любая организация — это своеобразное творение ее основателя (или группы основателей), поэтому в ней отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения. Вообще, необходимость всерьез говорить о культуре организации возникает очень часто в связи с задачей повышения лояльности сотрудников компании (мотивационная задача).

Корпоративная культура существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности.

Последние комментарии

    Комментариев не найдено, вы можете оставить первый комментарий!

Оставить комментарий

Ваше имя:

Почта:

Комментарий:

© 2000-2013 Academy.kiev.ua. Все права на любые материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с украинским и международным законодательством об авторском праве и смежных правах.